De bedrijfscultuur bepaling de laatste jaren centraal. Schandalen, variërend van valsspelen tot overheidsnormen, tot mishandeling van bezoekers om onrealistische prestatiedoelen te bereiken, tot doordringende seksuele intimidatie, vult de krantenkoppen. In de nasleep van dergelijke crises blijven aandeelhouders, regelgevers, werknemers, klanten en anderen vaak verzoeken “waar was het bestuur? ” Bestuurders zien het risico’s deze een slechte cultuur karaf brengen, en herkennen hoedanig een sterke, gezonde cultuur een handelsbedrijf meer moet maken waardevol en veerkrachtig. Maar de cultuur met een bedrijf kan moeilijk te beoordelen zijn, ook voor degenen die daarginds elke etmaal werken. Het is erg zelfs nog moeilijker aan bestuurders, die slechts beslist handvol weleens per tijdsperiode bij het bedrijf aanwezig is voor bestuursvergaderingen. Tijdens dat bijeenkomsten beschikken over directeuren vaak contact aan dezelfde kleine groep leidinggevenden op messcherp niveau, waarom hun visie op de bredere bedrijf wordt beperkt. Dus hoe gaan regisseurs om met het begrijpen en waarderen van cultuur? Wat nog belangrijker is, krijgen ze het goed? Het is eventueel niet verrassend dat vrijwel tweederde (64%) van het directeuren zegt te vertrouwen op hun buikgevoel betreffende hun interacties met het management vanwege de cultuur te evalueren, hoewel dikwijls minder regisseurs (32%) zeggen dat u een met de voornaamst bruikbare benaderingen is. Hoeveel vinden directeuren eigenlijk nuttig? Horen betreffende werknemers. Bovenaan de lijst met een handigste statistieken voor de evalueren van cultuur staan de enquête-resultaten van werknemersbetrokkenheid, de debriefs van het exitgesprek plus 360-graden feedbackresultaten voor leidinggevenden. Na dezelfde bedrijfscrisis, karaf het redelijk snel zijn om te bekijken hoe soort factoren gerelateerd aan cultuur hebben bijgedragen aan het probleem. Het zwaarste is door problemen vroegtijdig op te sporen plus te verhelpen voor ze beslist crisis word. Onze visie is dat bestuurders:
- Dring aan op kwalitatieve en kwantitatieve statistieken waarmee jullie de cultuur van uw handelsbedrijf onder de knie kunt krijgen. De exacte statistieken die nuttig zullen zijn, zullen tot op zekere hoogte, afhankelijk van de bedrijf, variëren. En u zijn misschien board software geen statistieken die het management al rapporteert betreffende het bestuur. Neem dezelfde bredere kijk op wat enig kennis kan opleveren en u moet er zorg voor dragen dat de management beslist effectief dashboard gebruikt vanwege informatie erbij communiceren.
- Ontmoet meerdere medewerkers vervolgens alleen senior executives. Senior executives beheersen de raad van bestuur een mening geven over de toon aan het top, toch het is ook cruciaal vanwege te zien hoe andere werknemers het bedrijf plus hun bijzonder rollen onderscheiden. Ze beheersen waardevolle perspectieven bieden op het executive team plus op zowel de ‘mood in the middle’ wanneer de ‘buzz at bottom’.
- Verbind de stippen tussen een statistieken dat u krijgt en enigszins u hoort, om te zien ofwel de verhalen consistent bestaan. Soms liggen de werkelijke problemen medio wat leidinggevenden en werknemers zeggen en wat de gegevens bevestigen zien. Zoek naar en verken eventuele inconsistenties tussen de twee.
- U moet er zorg voor dragen dat cultuur een vast onderwerp ben op de agenda met de raad. Door het onderwerp een terugkerend gesprek erbij maken, zorgt het ervoor dat het voor mensen top of mind blijft. En de benadrukt het waarde die het bestuur aan het bedrijfscultuur hecht.
- Maak van cultuur een discussie op de volledige bord. Veel bureaus wijzen delen van cultuurtoezicht toe betreffende verschillende commissies. De auditcommissie hoort mogelijk iets aangaande ethiek en compliance, onderhand de compensatiecommissie zich richt op doelstellingen en prestaties van het compensatieplan. Tevens bij het splitsing moet het bredere onderwerp van de cultuur terugkomen bij de agenda van de volledige raad.
De verkeerde bedrijfscultuur moet reële risico’s voor beslist bedrijf opleveren, of het nu gaan om risicobeheer, werknemersbetrokkenheid ofwel bedrijfsprestaties. Wat is volgens bestuurders de oorzaak van problemen in de cultuur? Over de algemeen filosoferen regisseurs datgene de maximaal kritische bestanddelen voor een gezonde cultuur de toon aan de bovenkant en de ‘gemoedstoestand in de midden’ bestaan. Een aanzienlijke meerderheid (87%) is u ermee ooit dat beslist ongepaste toon van het executive team bijdraagt bij problemen met bedrijfscultuur. Echter het is niet alleen het C-suite dat een rol speelt; 79% zegt dat de toon van het middenmanagement een bijdrage geeft. Zesenzestig procent (66%) zijn het erover eens dat gebrek bij communicatie plus transparantie met het bedrijfsvoering ook een rol speelt in cultuurproblemen. Verder zegt bijna driekwart van het bestuurders (74%) dat dezelfde te omvangrijke focus bij kortetermijnresultaten bijdraagt aan problemen met de bedrijfscultuur. En als we kijken zoals de eventuele verzakkingen bronnen van kortetermijndruk, dan zegt bijna 60% betreffende de directeuren dat institutionele beleggers erbij veel aandacht besteden betreffende de prestaties van een aandelen op de korte termijn. Deze focus bij kortetermijnprestaties plus het raken van prestatiedoelen in compensatieplannen kan ook bij diensten tot slecht gedrag leiden. Tweederde (67%) van het directeuren zegt dat ineffectieve compensatieplannen leiden tot problemen met de cultuur.
